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詹純新：“走出去”的中聯(lián)重科“走進(jìn)去”
發(fā)布人：安徽道遠(yuǎn)機(jī)電工程有限公司 發(fā)布時(shí)間：2013-01-04 瀏覽次數(shù)：0
<P><FONT style="FONT-SIZE: 10.5pt"> 12月29日，在“第四屆中國經(jīng)濟(jì)前瞻論壇”上，中聯(lián)重科股份有限公司董事長詹純新表示，中聯(lián)重科在實(shí)踐中摸索出的跨國并購的五項(xiàng)基本原則，讓“走出去”的中聯(lián)重科也“走進(jìn)去”了。<BR> 隨著中國經(jīng)濟(jì)在全球中的戰(zhàn)略地位不斷提升，越來越多的中國企業(yè)正不斷占領(lǐng)國際化戰(zhàn)略的高地。這種態(tài)勢越明顯、越強(qiáng)烈，中國企業(yè)也越受到世界的關(guān)注。“在這種情況下，我們更應(yīng)當(dāng)回過頭來思考三個(gè)最基本的問題：中國企業(yè)為什么要‘走出去’；能不能‘走出去’；‘走出去’有哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)?！闭布冃抡f。<BR> 中國企業(yè)為什么要“走出去”？詹純新認(rèn)為，國家利益和企業(yè)自身發(fā)展這兩個(gè)層面都決定了中國企業(yè)一定要“走出去”。<BR> 國家的崛起往往是以實(shí)體經(jīng)濟(jì)崛起做支撐。成就越來越多的世界級企業(yè)，打造一批代表國家利益、具備全球行業(yè)掌控能力的國家公司是當(dāng)今中國崛起的需要。然而，反觀中國大多數(shù)企業(yè)，能代表中國行業(yè)的企業(yè)尚不多見。<BR> 詹純新說，一個(gè)普遍現(xiàn)象是：國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快，行業(yè)的市場情況就好；國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度放緩，行業(yè)的市場情況就差。只局限于國內(nèi)競爭的企業(yè)群體，失去的是自身的能力，行業(yè)性產(chǎn)能過剩就成了跳不出的魔咒。因而，“走出去”是中國企業(yè)拓展發(fā)展空間的需要。<BR> 中國企業(yè)能不能“走出去”？詹純新認(rèn)為，得益于國家多年的培育和扶持，中國已經(jīng)形成了產(chǎn)生世界級企業(yè)的土壤，比如通訊、航天、電力、軌道交通、高端裝備制造業(yè)等。它們的發(fā)展速度驚人，發(fā)展質(zhì)量和技術(shù)水平也已進(jìn)入世界先進(jìn)行列，相當(dāng)多企業(yè)已經(jīng)具備了“走出去”的能力。從20世紀(jì)70年代和80年代的摸索，到新世紀(jì)之后的高速發(fā)展，海外市場已經(jīng)成為很多中國企業(yè)的重要支撐點(diǎn)。<BR> 中國企業(yè)“走出去”面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)又是什么？詹純新認(rèn)為，對中國企業(yè)而言，國際化之難，難在中外企業(yè)文化的差異；難在對國外人文環(huán)境的理解；難在對各國貿(mào)易壁壘的突破；難在沒有國際化的人才；難在相當(dāng)多中國企業(yè)還在用中國式思維做國際化的事情。這一系列挑戰(zhàn)造成中國企業(yè)“走出去”，尤其是在海外并購中水土不服。相當(dāng)多中國企業(yè)“走出去”了，但是沒有“走進(jìn)去”。<BR> 盡管如此，中國企業(yè)的機(jī)遇大于挑戰(zhàn)。詹純新表示，2008年以來，全球金融危機(jī)余震未了，歐債危機(jī)持續(xù)發(fā)酵，世界經(jīng)濟(jì)仍處于艱難的低谷期，這對中國企業(yè)來說是“走出去”的黃金窗口期。<BR> 詹純新介紹，中聯(lián)重科是一家專注于工程機(jī)械裝備研發(fā)制造的企業(yè)，年銷售收入接近1000億元。2008年金融危機(jī)前，中聯(lián)重科收購了當(dāng)時(shí)世界第三大混凝土機(jī)械制造商意大利西法公司，并且成功進(jìn)行了整合。目前西法走出了低谷，今年前三季度的利潤是金融危機(jī)前2007年全年利潤的3倍?；谧陨淼乃伎己蛯?shí)踐，中聯(lián)重科總結(jié)出企業(yè)跨國并購的五項(xiàng)基本原則：包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞。<BR> 包容就是用尊重、理解和主動適應(yīng)，達(dá)成文化的融合。中西方文化存在很大差異，這成為國際并購整合中的重大障礙。消除障礙最需要的就是包容。想獲得別人理解，首先去理解別人；想要達(dá)成共識，首先去換位思考。只有跳出固有思維海涵他人，才能融合東西方文化的差異。<BR> 共享就是成果、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，打造利益共同體。國際化不是經(jīng)濟(jì)殖民，不是征服，而是要在共同愿景下建立一個(gè)利益共同體，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。一個(gè)行之有效的方法就是，在企業(yè)并購后，對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行股權(quán)激勵，在綁定利益的同時(shí)凝聚人心。<BR> 責(zé)任就是用負(fù)責(zé)的行為贏得當(dāng)?shù)刈鹁础！白叱鋈ァ钡闹袊髽I(yè)應(yīng)當(dāng)具備的基本素質(zhì)是：對員工負(fù)責(zé)，對企業(yè)的未來負(fù)責(zé)，做一個(gè)好的企業(yè)公民，尤其應(yīng)當(dāng)認(rèn)真對待員工，認(rèn)真對待財(cái)源。只有企業(yè)對員工負(fù)責(zé)，員工才會對企業(yè)負(fù)責(zé)，只有負(fù)責(zé)的員工，才能成就受人尊敬的企業(yè)。<BR> 規(guī)則就是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的契約精神。只有建立規(guī)則、認(rèn)同規(guī)則、遵守規(guī)則，管理才有章法，做事才有規(guī)矩，評價(jià)才有標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)則是硬性的，是不可突破的底線。敬畏規(guī)則、遵從規(guī)則，需要從一開始就做到約法三章、令行禁止。對于被并購的企業(yè)，要將其納入同一個(gè)管理體系，由同一種標(biāo)準(zhǔn)形成統(tǒng)一的管理語境，處理問題一視同仁，信任而不放任。不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、不利于資源整合、不按規(guī)則辦事的人必須換掉，這就是規(guī)則。<BR> 共舞就是定好角色，定好流程，各就各位。共舞是收購之后的整合行為，更是持續(xù)經(jīng)營行為。只有共舞，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，管理的一體化，技術(shù)的協(xié)同，市場渠道的共享和文化的和諧。<BR> “這五項(xiàng)基本原則讓‘走出去’的中聯(lián)重科也‘走進(jìn)去’了?！闭布冃卤硎荆鐕①彽奈屙?xiàng)基本原則是源自中聯(lián)重科的實(shí)踐，又促成了并購整合實(shí)踐的成功。中聯(lián)重科堅(jiān)信，跨國并購秉承包容、共享、責(zé)任、規(guī)則、共舞這五項(xiàng)基本原則，能更好地融入全球主流的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，成就世界級企業(yè)。</FONT></P>
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